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Konkret und klar: erhalte in diesem Blogbeitrag Zahlen, Daten, Fakten zum Thema marktübliche Gehälter und Provisionsmodelle in der Personalberatung.

„Über Geld spricht man nicht“ – Gunnar Belden schon. Er ist Personalberater für Personalberater und damit Experte in Sachen Gehalts- und Provisionmodelle am deutschen Personalberatungsmarkt. Transparenz auf diesem Gebiet ist aktuell selten zu finden, da die Branche perse noch zu wenig in den Austausch geht. Somit fällt es auch Consultants und Recruitern schwer, an Gehaltsinformationen zu kommen. Obwohl das Thema Gehalt im Rahmen der Vermittlung von Kandidaten eigentlich täglich Thema ist und sehr offen damit umgegangen wird, gibt es beim eigenen Gehalt oft keinen Vergleich. Dies kannst Du in dieser Podcastfolge nachholen und Dich für die nächste Gehaltsverhandlung oder einen beruflichen Wechsel optimal rüsten.

In dieser Episode erfährst Du:

Marktübliche Gehälter für Personalberater und Recruiter unterschieden nach Hierarchielevel
Definition von Provisionsmodellen und deren Vor – und Nachteile
Wie sich die Personalberaterkultur in den letzten 15 Jahren verändert hat
Wie flexible Arbeitszeiten in der Branche funktionieren können

Höre Dir die Folge an:

Lies das Transkript:

Du kannst Dir hier die wesentlichen Inhalte des Podcasts durchlesen. Klick dazu einfach auf den Button Transkript unten und schon öffnet sich der Text für Dich.

TRANSKRIPT

Zum Nachhören:

2:33 Was sagst Du Unternehmern, wenn sie wissen wollen, ob sie marktübliche Gehälter zahlen?
5:59 Wie sehen die Karrierepfade und Gehälter für Berater & Recruiter pro Level im Detail aus?
19:25 Wie hat sich die Branche und die Personalberaterkultur verändert?
22:17 Wie können flexible Arbeitszeiten in der Branche funktionieren?
28:12 Welche Bonussysteme gibt es und wie sehen die Vor- und Nachteile aus?
40:02 Wie fair sind die aktuellen Verprovisionierungen der Recruiter? Welche Möglichkeiten gibt es?

 

Inhalt:

Was sagst du Unternehmern, wenn sie wissen wollen, ob sie marktübliche Gehälter zahlen?

Diese Frage ist schwer zu beantworten. Die Gehaltsfrage ist immer eine sehr subjektiv geprägte Frage. Jeder Mitarbeiter glaubt, er sei immer ein bisschen mehr wert, als das was er gerade verdient. Den Standardwert für das „richtige Gehalt“ perse, das gibt es nicht. Es gibt nur das Paket, mit dem man den man den MItarbeiter seiner Wahl gewinnt – oder eben nicht.

Nichtsdestotrotz gibt es natürlich Richtwerte, an denen sich Unternehmen orientieren können. Da der Markt der Personalberatung allerdings stark segmentiert ist, hängen diese vom Geschäftsmodell ab. In der Personalberatung oder in der Personalvermittlung – die auch sehr Arbeitsnehmerüberlassung nahe ist – hat man ganz andere Gehälter als im Top Executive Bereich, wo der Mitarbeiter sich auf Vorstandebene bewegt.

Wie sehen die Karrierepfade und Gehälter für Berater & Recruiter pro Level im Detail aus?

Wenn wir uns auf das Marksegment der Personalberatung (Vermittlung von Fach- und Führungskräfte) konzentrieren, kann man anmerken, dass die meisten Mitarbeiter dort akademische Abschlüsse haben und üblicherweise nach der Uni oder als Young Professional zu diesem Berufsbild gekommen sind.

Folgende Titel und Gehaltskorridore sind üblich:

  • Junior Consultants (0-1 Jahr Berufserfahrung): Fixgehalt 32.000 – 36.000€ brutto
  • Consultants mit 1-2 Jahren Berufserfahrung verdienen von 36.000 – 45.000 € brutto
  • Senior Consultants mit mehr als 2 Jahren Erfahrung verdienen von 45.000 – 55.000 € brutto
  • Managing Consultants oder Associates in der Fachkarriere nach 3-5 Jahren, 55.000 – 65.000€ brutto
  • Manager oder auch Principal Consultants nach 4-8 Jahren verdienen von 65.000 – 85.000 € brutto
  • Directors mit mehr als 8 Jahren Erfahrung wandern mit dem Fixum auf 100.000 – 110.000 € brutto

Der Karriereweg und die Gehaltsbandbreiten für Recruiter:

  • Junior Recruiter mit 0-1 Jahr Berufserfahrung: Fixum von 32.000 – 36.000 € brutto
  • Recruiter mit durchschnittlich 1-2 Jahren Berufserfahrung: 36.000 – 40.000 € brutto
  • Senior Recruiter mit > 2 Jahren Berufserfahrung: 40.000 – 44.000 € brutto
  • Head of Recruiting: 50.000 – 60.000 € brutto

Wie hat sich die Branche und die Personalberaterkultur verändert?

In den 15 Jahren, in denen ich in der Branche bin, kann ich ganz klar einen deutlichen Kulturwechsel attestieren. Ich bin in die Personalberatung gekommen zu einer Zeit, die geprägt war von Stichworten wie: „Wolf of Wall Street“, 80er Jahre Charme, Ellbogenmentalität, ”dress for success”, große Autos, die Placement Glocke, funkenlde Uhren, „you have to deliver results not excuses“.

Arbeitszeiten von 8 Uhr bis 20, oder sogar 21 Uhr oder 22 Uhr waren gang und gäbe. Am Wochenende ging man in die Arbeit, damit man die Stellenanzeigen vom Freitag schon vor den Kollegen entdeckte, damit man noch ein bisschen näher am Markt dran war. Das hat sich massiv geändert. Mittlerweile sind die Krawatten ausgezogen, der Dresscode ist casual. Dinge wie Vertrauens-Arbeitszeit, wie ein Sabbatical, wie Elternzeit werden heutzutage als legitim anerkannt. Work-Life-Balance ist kein Schimpfwort mehr. Es gibt Home Office Möglichkeiten & Teilzeit. Da ist wirklich eine Menge passiert, was ich perse als ganz klar fortschrittlich bezeichne.

Allerdings muss man sagen, dass mit diesen Freiheiten, die uns Personalberatern jetzt gewährt werden, das Unternehmen und jeder Mitarbeiter auch ein neues hohes Risiko trägt, das wir vorher nicht hatten.
Es setzt einen starken inneren Antrieb, ein starkes inneres unternehmerisches Denken und Handeln voraus und ich bin nicht sicher, dass jeder Mensch das in sich trägt. Die Zeit wird zeigen, welche Tendenzen da zu erkennen sind. Das Dilemma dabei ist, dass die Regeln die aufgestellt werden, die heutzutage ohnedies abnehmend sind, wie z.B. der KPI Fokus, üblicherweise von denen am Dringendsten benötigt werden, von denen sie am Unangenehmsten empfunden werden. Ich bin gespannt, was der Arbeitsmarkt da in Zukunft an Lösungen entwickeln wird. Der Weg dorthin wird ganz klar über den Schlüssel der Eigenverantwortung gehen.

Wie können flexible Arbeitszeiten in der Branche funktionieren ?

  • Kern – und Vertrauensarbeitszeiten sind mittlerweile gängig
  • Kernarbeitszeit liegt üblicherweise zwischen 9:30 und 16:00 Uhr
  • Weitere Flexibilisierung ist aber erwünscht
  • Mit Mitarbeiter individuelle Wege finden
  • Freiheiten erarbeiten lassen durch z.B. Nachweis von unternehmerischer Verantwortung (Muss nicht nur Umsatz betreffen, sondern auch softe Faktoren)
  • Freiheiten an das Erfahrungslevel angepassen: z.B. im Monat 2 Home Office Tage an Senior Consultants
  • Gerechtigkeit im Unternehmen bedeutet nicht Gleichheit für alle, wichtig jedoch: objektive, nachvollziehbare und faire Kriterien
  • Sicher ist jedoch: Personalberatung ist und bleibt auch ein quantitatives Geschäft – wer weniger arbeitet, wird weniger Erfolg haben. „Work smarter, not harder“ das ist richtig aber „work less“ funktioniert einfach nicht in der Personalberatung. Man kann das bei den Leuten sehen, die überdurchschnittlich erfolgreich sind, die sind in der Regel auch überdurchschnittlich fleißig.

Welche Bonussysteme gibt es und wie sehen die Vor- und Nachteile aus?

Das erste Bonusmodell, das „Willkür Modell“ das ich vorstellen möchte, war früher am Markt sehr etabliert, viele haben sich aber wieder davon abgewandt, weil sie sich damit viele Probleme ins Haus geholt haben. In diesem Modell wird quartals- oder jahresweise ein Bonus ausdiskutiert, den der Arbeitgeber für angemessen hält, demnach den Leistungen entsprechen sollte. Man saß früher im Quartalsgespräch mit dem Geschäftsführer zusammen und der hat nach einem „pi mal Daumen Faktor“ einem den Bonus zuerkannt. Das hat den Vorteil für den Arbeitgeber, dass die Machtposition extrem gestärkt wird. Man musste dem Arbeitgeber gefallen und das ging über die reine Leistung hinaus. Das heißt man musste nicht nur Umsätze machen, sondern das Unternehmenscredo hochhalten usw. – es gab sehr viel Nasenfaktor.
Das bringt für den Arbeitgeber eine hohe Kostenflexibilität und wenn das Unternehmen perse schlechter dasteht, dann kann man alle dafür in die Bütt schicken und muss nicht den erfolgreichen Consultants einen tollen Bonus zahlen, was natürlich wieder den Cashflow betrifft. Es hat aber auch extreme Risiken. Erstens gibt es ein hohes Frustrationsrisiko, dass ich mich als Mitarbeiter ungerecht behandelt fühle und auch das Missbrauchsrisiko, weil natürlich sehr viel über den Willkürfaktor entschieden wird. Das führt zu Seilschaften, die gegründet werden, zu eine Hand wäscht die andere Konstellationen, die natürlich nicht im Interesse eines Unternehmers aus der Gesamtperspektive sind. Das Modell ist nicht mehr zeitgemäß, da die Leute heutzutage wissen wollen, was sie verdienen und wofür sie es verdienen. Deswegen haben sich „das Provisionsmodell“ und das „Treshold Modell“ durchgesetzt.

„Das Provisionsmodell“ stellt eine in der Regel monatliche (auch quartalsweise oder jahresweise möglich) prozentuale Beteiligung am Umsatz da. In der Regel liegt das zwischen 5 und 15% der erwirtschafteten Umsätze oder genau genommen der erwirtschaften Deckungsbeiträge. Der Vorteil ist, es gibt eine ganz klare Kostentransparenz, ich kann die Gehälter klar festlegen und die hängen stark an den Umsätzen. Ich kann den Cashflow gut steuern, es gibt Gerechtigkeitsempfinden, klare Transparenz, der Mitarbeiter weiß genau für 100.000 € Umsatz kriege ich 10.000 € Bonus, er kann damit auch über den Monat sein Geld schon planen.
Der Nachteil ist, es fördert einen hohen Umsatzdruck. Das ist natürlich erstmal ein Vorteil auf unternehmerischer Seite, der Mitarbeiter soll ja Umsatz machen, nur leider führt das auch immer dazu, dass der Mitarbeiter sich dadurch auch genötigt fühlt „ungesunden Umsatz“ zu machen, der dann später zu Ausbuchungen führt und die Reputation des Unternehmens ruiniert. Man jagt Placements nach, die man besser nicht gemacht hätte und das ist natürlich negativ. Wenn man starke Ausbuchungen zu erwarten hat, was in diesem Modell üblicherweise der Fall ist, dann muss man einen Malos einführen. Das heißt, man muss den Mitarbeitern ausgebuchte Beträge auch aus dem Monatsumsatz wieder abziehen.
Angenommen der Mitarbeiter hat bis zu einem bestimmten Punkt im Jahr einen guten Bonus kassiert, dann kriegt er aber den Marlos für die ganzen Umsätze angerechnet, die er nicht gemacht hat und hört dann auf zu arbeiten, weil er weiß, er kriegt sowieso keinen Bonus mehr. Denn das subjektive Empfinden des Mitarbeiters ist immer: ich will Geld für Umsatz – ist doch nicht mein Problem, dass dieser wieder ausgebucht wird. Das Treshold Modell löst dieses Risiko.

„Das Threshold Modell“ setzt eine Art Umsatzschwelle voraus, ab der man beteiligt wird und diese Umsatzschwelle deckt die Kosten, die man als Unternehmer hat. Es wird üblicherweise quartalsweise ausgezahlt. Man nimmt das Grundgehalt das der Mitarbeiter hatte, multipliziert das mit dem Faktor X –
dieser liegt üblicherweise zwischen dem drei und vierfachen der Bruttogehaltskosten.
Überschreitet der Mitarbeiter diesen Schwellenwert, kriegt er den Bonus, der zwischen 20%-50% der Umsätze liegt, die er in dieser Phase generiert hat. Ein Beispiel auf Jahresebene:
Ein Mitarbeiter hat ein Fixgehalt von 50.000 € und wir nehmen den Schwellenwert oder „threshold Faktor 4“, ein sehr hoher Faktor. Also 50.000 € Jahresgehalt werden mit vier multipliziert, das heißt die Trashold liegt bei 200.000 €. Alles was über 200.000 € geht, kriegt dieser Mitarbeiter verprovisioniert. Angenommen er hat in dem Jahr 400.000 € Umsatz gemacht, davon wird die Schwelle von 200.000€ abgezogen, so bleiben 200.000 € Umsatz für die der Mitarbeiter den Bonus bekommt. Wenn wir jetzt hierauf z.B. den Bonussatz von 30% anwenden, dann sind das 60.000 € Bonus. Fixum und Bonus ergeben also in Summe 110.000 € Jahresgehalt.
Dieses System hat meines Verständnisses nach die größten Vorteile. Erstens wird der Mitarbeiter über das System herausgefordert die Unternehmerbrille aufzusetzen, also nicht nur in Umsatz zu denken sondern auch in Kosten zu denken. Zweitens birgt es, ähnlich dem Provisionsmodell, hohe Transparenz ,
aber auch den Fairness-Faktor, denn jetzt kriegt der Consultant, der ein höheres Fixgehalt hat, für den gleichen Umsatz weniger Bonus. Das heißt, wenn das System gut kalkuliert ist, wird sich das in etwa austarieren, dass jemand der den gleichen Umsatz gemacht hat auch am Ende des Jahres gleich viel verdient, unabhängig ob er ein Fixum von 40.000€ oder von 75.000€ hatte – was sehr fair ist.
Dadurch, dass dieses System quartalsweise greift, gibt es ein geringeres Ausbuchungsrisiko, weil der Berater in den ersten zwei Monaten eines Quartals davon Abstand nehmen wird, schlechte Platzierung zu machen, weil er weiß, die fliegen ihm sowieso in nächsten 8 Wochen um die Ohren und er würde dafür auch keinen Bonus bekommen. Somit hat er nicht diesen engen Zeitdruck schnell Geld zu machen.

Üblicherweise wird der Bonus einmalig ausgezahlt. Es gibt oftmals dann noch so eine Art Rückhalt, den der Arbeitgeber sich vorbehält, so dass die Quartals-Auszahlung immer nur eine Vorauszahlung auf den Gesamt- Jahresbonus sind, sollte der Mitarbeiter in Q4 komplett einbrechen, hat er einen kleinen Teil des Bonus der in Quartal eins, zwei und drei ausgezahlt wurde, zurückgehalten und der bleibt dann auf Seiten des Arbeitgebers. Der Nachteil dieses Systems: seine Komplexität.

Wie lässt sich eine faire Verprovisionierung der Recruiter darstellen?

  • Im Sinne des Treshold Modells erhält der Recruiter einen bestimmten Teil des Umsatzes. Je nach Schwierigkeit des Marktes und Spezialisierung kann dies bis zu 50 % sein. Bei sehr mandatsgetriebenen Märkten ist das Recruiting eher eine unterstützende Arbeit, was den Anteil der Provision senkt.
  • Idealerweise deckt die Regelung alle Eventualitäten ab, was jedoch den Grad der Komplexität steigert und damit die Akzeptanz erschwert. Das respektvolle und wertschätzende Gespräch ist im Zweifelsfall ein guter Ratgeber.
  • Bezüglich Fairness ein Beispiel einer hochspezialisierte Beratungsboutique in Süddeutschland: Berater-Recruiter-Tandem, welches fest miteinander verknüpft ist. Aufwand künden – und kandidatenseitig ist gleich hoch, weshalb beide gleichermaßen in Höhe von 8% des Umsatzes verprovisioniert werden.
  • Vorteile:
    • Es wird als sehr gerecht empfunden, starke gegenseitige Unterstützung (Recruiter ist bereit Aufgaben des Beraters zu übernehmen, wenn es mal brennt und umgekehrt)
    • Gegenseitige Kontrolle, da beide ein Interesse daran haben, dass der andere seine Arbeit gut macht -> wohlwollende und konstruktive Überwachung. Nicht die Kontrolle eines Managers, sondern die einer Person, die im selben Boot sitzt und das löst sehr positive Effekte bezüglich Motivation, Pflichtbewusstsein und Verantwortung im Prozess aus.

Hast Du Fragen oder Themen, die ich in einer der nächsten Folgen einmal ansprechen soll? Dann schreibe mir gern eine E-Mail an hello@simonestraub.com.

Ich freue mich, von Dir zu lesen und auf ein baldiges Wiederhören!

Bis dahin, Deine

Über Simone Straub:

Simone Straub ist „Der Personalberater Coach“. Seit 2005 in der Branche bietet sie Training und Coaching für Personalberater, Personalvermittler und Recruiter. Durch ihre langjährige Erfahrung in der Beratung / Vermittlung sowie im Bereich Training & Coaching hilft sie ihren Teilnehmer mit konkret umsetzbaren Impulsen, jeden Tag ein bisschen besser zu werden und ihre Ziele zu erreichen. Sie hat bereits zahlreiche Unternehmen und Berater national und international begleitet. In ihren Seminaren für Personalberater / Personalvermittler sensibilisiert sie für die wesentlichen Faktoren zum dauerhaften Erfolg. Erfahr mehr zu Simone Straub hier.

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